Liderar el cambio: Los grandes desafíos que tienen los Administradores hoy

Por Claudia Koziuk
Lic. en Administración

Los sectores de mayor crecimiento de los países desarrollados en el siglo XX han sido los “no empresarios”: el gobierno, los profesionales, la atención de la salud, la educación; como empleadoras y fuentes de medios de vida.

El 90% de las actividades y problemas de las organizaciones tienen características comunes: todas producen (bienes o servicios), comercializan (venden, distribuyen, publicitan), administran  y financian (cobran, pagan, liquidan, buscan financiamiento) y tan sólo un 10% de la Administración debe ajustarse a una Misión, Cultura, Historia y Vocabulario específico, propio de cada una de ellas.

En este aspecto, respecto al 10%, las diferencias no son significativas entre empresarios y no empresarios; entre empresas y organizaciones sin fines de lucro, pero son estas diferencias las que crean una Ventaja Competitiva/Comparativa, permitiendo que las organizaciones-empresas, se distingan y crezcan en el mercado. Peter Drucker en su libro “Los desafíos de la Administración en el Siglo XXI” dice: “la Administración es el órgano específico y distintivo de todas y cada una de las organizaciones” [1,p.20].

Alvin Toffler [2] en su obra “La Tercera Ola” publicada en 1979 manifiesta que los cambios que el mundo está viviendo en los últimos 40 años, rompen paradigmas que la “Segunda Ola” (Revolución Industrial del siglo XIX) nos impuso. Y anuncia que la Tercera Ola ya llegó y navegamos cada vez más sobre ella.

Esta Tercera Ola se caracteriza por la Descentralización, Desmasificación y Personalización de la Producción, la Jerarquización y Amplificación de la fuerza mental del ser humano, resignificando al capital intelectual de las Organizaciones-Empresas como motor de cambios, crecimientos y adaptación constante a un mundo desafiante, donde lo único permanente son los cambios.

En este sentido, una de las manifestaciones de la Revolución Tecnológica, son las TIC, que han transformado vertiginosamente las formas de administrar y hacer negocios, donde se evidencian algunos de los nuevos paradigmas: el mercado mundial es accesible a cualquier empresa de cualquier tamaño, los capitales no tienen fronteras para buscar oportunidades, la ubicación geográfica del negocio ya no es estratégica, se crean mercados específicos para públicos con gustos y necesidades comunes, las estructuras gerenciales clásicas, son reemplazadas por redes de comunicación, la administración se orienta hacia el cliente interno y externo.

En este contexto, podemos hacer mención a los grandes desafíos que tienen los Administradores hoy,  siglo XXI:

  1. Gestionar y liderar el cambio
  2. Gestionar a los trabajadores del conocimiento.
  3. Gestionar el capital Intelectual de las Organizaciones-Empresas.
  4. Organizar la información como un recurso clave para la toma de decisiones.
  5. Sustentar y adaptar las estrategias al Entorno, a las nuevas realidades.
  6. Responsabilidad Social Empresarial.
  7. Desarrollo Sustentable de las Organizaciones-Empresas.

Gestionar y Liderar el Cambio

El cambio es inevitable, es la Norma. Un líder del cambio ve en éste, una Oportunidad y no una Amenaza.

En un período de rápidos cambios estructurales, los únicos que sobreviven son los líderes del cambio; ya sean éstos una empresa, universidad, escuela, hospital, o el mismo Estado.

Una de las tareas centrales de la administración y de los administradores de éste siglo, es que las organizaciones se conviertan en líderes del cambio. Esto demanda:

  • Políticas del Cambio.
  • Mejora Organizada.
  • Explotación del Éxito.
  • Hacer pruebas pilotos para introducir el cambio.
  • Equilibrar el Cambio y la Continuidad.
  • Recompensar al Innovador.

Establecer “Políticas del cambio” requiere hacer que el presente cree el futuro, abandonar el ayer, “poner en sospecha” el “siempre se hizo así”. El líder del cambio se cuestiona productos, servicios, procesos, mercados, canales de distribución, clientes, proveedores, usos. Es necesario preguntarse ¿Qué? vendemos y ofrecemos y ¿Cómo? distribuimos esos productos o servicios en el mercado. En un período de vertiginosos cambios, es probable que el ¿Cómo? se vuelva obsoleto más rápidamente que el ¿Que?. Toda institución tiene canales de distribución, y éstos son sus primeros clientes, y cuando hablamos de “clientes” éstos pueden ser: pacientes, contribuyentes, usuarios, beneficiarios, etc. Es en los canales de distribución que internet y las redes sociales han provocado un fuerte impacto como herramientas fundamentales y gratuitas para las organizaciones/empresas.

“Mejora Organizada”: Todo lo que hace una organización/empresa, interna como externamente necesita una mejora sistemática y continua de productos, servicios, procesos, usos de la información, capacitación y desarrollo del personal. Las mejoras continuas en cualquier área finalmente transforman las organizaciones, conducen inevitablemente a la innovación, a nuevos procedimientos, negocios, prestaciones, formas de hacer. En definitiva la “mejora continua” conduce a cambios esenciales.

“Explotación del Éxito”: Peter Drucker dice: “Los problemas no pueden ignorarse. Y hay que encargarse de los que son serios. Pero para ser líderes del cambio, las empresas tienen que concentrarse en las oportunidades. Tienen que hambrear los problemas y alimentar las oportunidades” [1,p.101]. Las organizaciones tienen que tener la precaución de asignar personal a las oportunidades, una forma de hacerlo es hacer una lista de las oportunidades y de las personas capaces y ejecutivas para desarrollarlas, poniéndolas a trabajar en ellas. Encontrar dentro de la organización a alguien realmente interesado en “lo nuevo”. Se necesita a alguien que diga: “yo voy a hacer que esto tenga éxito” [1,p.107]. De esta manera se pueden explotar los propios éxitos y basarse en ellos para el crecimiento.

“Hacer Pruebas Piloto para Introducir el Cambio”: Es necesario que todo lo mejorado o nuevo se experimente, comenzando en pequeñas escalas, es decir, con pruebas piloto. Ni los estudios, ni las investigaciones de mercado, ni las simulaciones son un sustituto de las pruebas de la realidad. Las pruebas piloto descubren problemas pero también oportunidades que nadie había detectado, ya sea en el producto o servicio, diseño y distribución. Nos permiten advertir dónde y cómo hacer los cambios.

“Equilibrar el Cambio y la Continuidad”: Cambio y continuidad no son polos opuestos. Independientemente se trate de empresas u organizaciones sin fines de lucro, cuanto más organizada éste una institución para ser líder del cambio, más necesitará establecer una continuidad interna y externa, equilibrando cambios rápidos y continuidad. Los líderes del cambio necesitan conocer en profundidad donde están parados – su entorno -, los valores y reglas de la organización, las relaciones a largo plazo con los proveedores, clientes, distribuidores; deben conservar y cuidar la “imagen” que los clientes tienen de ellas. La información cumple un rol esencial para que se dé ese sutil equilibrio entre, cambio y continuidad, como dice Drucker: “nada es más desorganizador de la continuidad y corruptor de las relaciones que una información escasa o no confiable” y en este sentido, cobran vital importancia también, las personas usuarias de ésta información, los equipos de trabajo, las reuniones organizadas y programadas cara a cara, que permiten conocer las expectativas que tiene el otro sobre el trabajo que se está ejecutando.

“Recompensar al Innovador”: Está probado que una organización no innovará si los innovadores no están debidamente reconocidos y recompensados. En este sentido, Drucker  menciona que para las organizaciones “… las personas que constantemente proponen mejoras son tan valiosas para ellas, y tan merecedoras de reconocimiento y recompensa, como un genio innovador” [1,p.112]. El capital humano es el único capaz de producir cambios, debemos estimularlos, motivarlos, escuchar sus propuestas, establecer canales de comunicación y desarrollo de los mismos.

En conclusión, los cambios no son utopías, son realidades; son profundos, dinámicos y presentes, comprenden a la economía, la tecnología, la política, la sociedad, la filosofía y sobre todo la visión del mundo y sus demandas; influyen e incluyen a empresas y a organizaciones. Depende de nosotros el saber y poder adaptarnos rápidamente a ellos. La única política con posibilidades de éxito, es lograr que las instituciones sean protagonistas, proactivas, hacedoras del futuro. Hacer el futuro es riesgoso, sin embargo la decisión de mantenernos estables, en un entorno en constantes cambios, lo es aún más, la estabilidad en administración no es sinónimo de seguridad.

Referencias:
[1] Drucker, Peter F. (1999), “Los desafíos de la Administración en el Siglo XXI”, Ed. Sudamericana S.A., ISBN 950-07-1655-0.
[2]  Toffler, Alvin. (1979), La tercera Ola, Ed. Bantam Books, USA, ISBN 978-5-17-062498-0

Política Comunicada

Política Comunicada es un medio digital sobre innovación tecnológica y política en la gestión pública de los gobiernos locales Iberoamericanos.

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